Szybkie szukanie wg:

Szybkie szukanie wg:

Pseudonim/Login

W artykule pod­jęto tem­atykę doty­czącą istoty zarządza­nia pra­cown­ikami różnych pokoleń, omówiono jego rolę w pro­ce­sie zarządza­nia orga­ni­za­cją. Zarządzanie zróżni­cow­anymi zespołami wymaga uwzględ­nienia kwestii związanych z jakoś­cią relacji między­pokole­niowych. Mając na uwadze poprawę inter­akcji społecznych, przy­bliżono istotę, uwarunk­owa­nia dia­logu między­pokole­niowego oraz wynika­jące z niego korzyści. Scharak­tery­zowano pod­sta­wowe czyn­niki sprzy­ja­jące współpracy w zróżni­cow­anym środowisku. Do głównych czyn­ników umożli­wia­ją­cych osiąg­nię­cie oczeki­wanych rezul­tatów zal­ic­zono zrozu­mie­nie, empatię, tol­er­ancję, komu­nikowanie się. Zaprezen­towano wyniki badań pilotażowych prowad­zonych wśród pra­cown­ików wielu orga­ni­za­cji, studi­u­ją­cych zaocznie na Politech­nice Częs­to­chowskiej. Celem tych badań była diag­noza poziomu relacji między­pokole­niowych.

Wobec zmian zachodzą­cych w otocze­niu przed­siębiorstw, w tym starzenia się lud­ności oraz powszech­nego wchodzenia na rynek pracy pokole­nia Y, zarządzanie między­gen­er­a­cyjne nabiera na znacze­niu. Obec­nie na rynku pracy funkcjonują cztery gen­er­acje: weterani, baby boomers, pokole­nie X, pokole­nie Y i jego następcy. Mają one różne sys­temy wartości i oczeki­wań, postawy w pracy oraz pref­er­encje. Uwzględ­ni­a­jąc te aspekty, współczesne orga­ni­za­cje powinny przeanal­i­zować poli­tykę i strate­gię zarządza­nia zasobami ludzkimi (ZZL) oraz stosowane w poszczegól­nych jego obszarach instru­menty. Celem artykułu jest anal­iza prak­tyk rekru­tacji, jed­nej z ważnych sub­funkcji ZZL w świetle zarządza­nia pokole­ni­ami. Została ona wyko­nana w pow­iąza­niu z selekcją, komu­nikacją wewnętrzną i kre­owaniem wiz­erunku pra­co­dawcy z wyboru.

W ostat­nich lat­ach wys­tąpiła luka w struk­turze per­son­al­nej przed­siębiorstw (ode­jś­cia pra­cown­ików powyżej 50. roku życia). Pra­cown­icy dojrzali to osoby posi­ada­jące duży staż pracy (co najm­niej 20-letni). Osoby powyżej 50. roku życia stanowią potenc­jał kadrowy przed­siębiorstwa ze względu na posi­adane doświad­cze­nie zawodowe i umiejęt­ność dzie­le­nia się wiedzą. Atry­buty pra­cown­ików dojrza­łych są wyko­rzysty­wane w sterowa­niu fluk­tu­acją. W przed­siębiorstwach doce­ni­a­ją­cych wiedzę pra­cown­ików z długim stażem pracy real­i­zowany jest pro­ces przekazy­wa­nia wiedzy i doświad­czenia zawodowego młodym pra­cown­ikom. W pub­likacji przed­staw­iono zagad­nienia doty­czące sterowa­nia fluk­tu­acją pra­cown­ików 50+. Na potrzeby pub­likacji zmody­fikowano macierz zależności między wyda­jnoś­cią pra­cown­ików a możli­woś­ci­ami ich zastąpi­enia. Rozważa­nia teo­re­ty­czne wzbo­ga­cono przykładami dzi­ałań stosowanych w przed­siębiorstwach w odniesie­niu do wymienionej grupy pra­cown­ików.

Młodzi pra­cown­icy posi­adają cechy odróż­ni­a­jące ich od pra­cown­ików bardziej dojrza­łych. Różnice te wynikają z różnych etapów życia oraz odmi­en­nych warunków, w jakich się wychowywali i żyją. Zarządza­jący powinni zatem uwzględ­nić ich wartości i oczeki­wa­nia, aby tkwiący w nich potenc­jał wydobyć i wyko­rzys­tać w miejscu pracy. Celem opra­cow­a­nia jest iden­ty­fikacja oczeki­wań osób młodych – obec­nych i przyszłych pra­cown­ików – wobec pracy i pra­co­dawcy. Real­iza­cja tak sfor­mułowanego celu wyma­gała anal­izy lit­er­atury przed­miotu oraz raportów z badań przeprowad­zonych zarówno przez insty­tucje kra­jowe, jak i między­nar­o­dowe. Zre­al­i­zowano również własne bada­nia empiryczne. Uzyskane wyniki stanow­iły pod­stawę do rozpoz­na­nia oczeki­wań osób młodych.

W opra­cow­a­niu pod­jęto zagad­nie­nie znaczenia kli­matu orga­ni­za­cyjnego (według kon­cepcji Kolba) dla doświad­czenia uciążli­wości pracy i psy­cho­log­icznych kosztów pracy. Prob­lematykę zre­al­i­zowano w wymi­arze teo­re­ty­cznym i empirycznym. Zbadano 464 osoby. Mate­riał empiryczny pod­dano opra­cow­a­niu statysty­cznemu z wyko­rzys­taniem anal­izy korelacji, jed­noczyn­nikowej anal­izy wari­ancji. Otrzy­mano wyniki, wskazu­jące, iż kli­mat orga­ni­za­cyjny stanowi znaczące uwarunk­owanie inten­sy­wności uciążli­wości pracy i psy­cho­log­icznych kosztów pracy. Najwyższy poziom uciążli­wości pracy i psy­cho­log­icznych kosztów pracy charak­teryzuje badanych pracu­ją­cych w kli­ma­cie autokraty­cznym.

Żółte Strony
France, like Poland, is still far away from the Lis­bon goal of a 75% employ­ment rate of the active pop­u­la­tion between fif­teen and sixty–four. At around 40%, the senior employ­ment rate is much too low in both countries. Suc­ces­sive French gov­ern­ments have tried to imple­ment var­i­ous mea­sures at national level. None have pro­vided the expected return on investment. Mean­while, con­di­tions for retire­ment have been mod­i­fied sev­eral times. Some changes induced longer work and/or con­tri­bu­tion peri­ods, while oth­ers facil­i­tated early retirement—subject to cer­tain con­di­tions with either a pos­i­tive or a neg­a­tive impact on future pen­sions, depend­ing on the type of mod­i­fi­ca­tion.

Zgod­nie z prog­nozami GUS-u, w 2035 r. liczba osób w wieku mobil­nym (18–44 lata) w Polsce wyniesie nieco ponad 30%, pod­czas gdy w 2011 r. stanow­iła ona 40% lud­ności. O pra­cown­ików będzie coraz trud­niej, a potenc­jalne rez­erwy zatrud­nienia tkwić będą w pop­u­lacji osób w wieku niemo­bil­nym. Jest niezwykle istotne, by uwzględ­niać tem­atykę wieku pra­cown­ików w poli­tyce zarządza­nia zasobami ludzkimi. Z przeprowad­zonych badań wynika, że zain­tere­sowanie zarządzaniem różnorod­noś­cią funkcjonuje w pol­s­kich przed­siębiorstwach zwykle w wyższym stop­niu na poziomie deklaraty­wnym niż w real­nych warunk­ach orga­ni­za­cji. Spec­jal­iści HR i kierown­icy są zgodni co do tego, że zagad­nienia doty­czące wieku pra­cown­ików są istotne zarówno dla funkcjonowa­nia orga­ni­za­cji, jak i dla nich samych. Przeprowad­zone badanie poz­woliło poz­nać sposób, w jaki spec­jal­iści HR i lid­erzy postrze­gają zróżni­cow­ane pod wzglę­dem wieku zespoły, a także zwery­fikowało, czy widzą oni korzyści dla swoich orga­ni­za­cji, wynika­jące z łączenia różnych pokoleń w miejscu pracy. Zbadano również wiedzę na temat czyn­ników moty­wu­ją­cych poszczególne gen­er­acje. Wyniki badań okazują się być niezbędne w per­spek­ty­wie zmian, jakim już niebawem będzie musiał stawić czoło każdy pra­co­dawca.

W artykule przed­staw­iono dobre prak­tyki z Włoch w zakre­sie zarządza­nia wiekiem pra­cown­ików w wieku 50+ w sek­torze małych przed­siębiorstw, w kon­tekś­cie naras­ta­jącego prob­lemu starze­ją­cych się zaso­bów pracy. Szczególną uwagę zwró­cono na prob­lemy koop­er­acji między­gen­er­a­cyjnej w fir­mach: młodzi – starsi pracow­nicy, jak też współpracy między nowymi, przyj­mowanymi do pracy, pracow­nikami a starszymi, odchodzą­cymi, możli­wości i metod przekazy­wa­nia wiedzy, zarówno for­mal­nej, jak i ukry­tej przez starszych pra­cown­ików.