Szybkie szukanie wg:

Szybkie szukanie wg:

Pseudonim/Login

Celem niniejszego artykułu jest przeprowadze­nie dyskusji nad istotą kon­cepcji zarządza­nia różnorod­noś­cią kul­tur­ową oraz anal­iza dobrych prak­tyk w tym obszarze wdrażanych przez IBM, jako przesłanka budowy pos­tu­laty­wnego mod­elu zarządza­nia różnorod­noś­cią kul­tur­ową. W artykule omówiono prob­lemy defini­cyjne związane z poję­ciem „zarządzanie różnorod­noś­cią kul­tur­ową”. Po zdefin­iowa­niu ter­minów: „kul­tura”, „różnorod­ność” i „różnorod­ność kul­tur­owa”, scharak­tery­zowano jej wymi­ary. Doko­nano anal­izy dzi­ałań z zakresu zarządza­nia różnorod­noś­cią kul­tur­ową pode­j­mowanych przez IBM. Na zakończe­nie zapro­ponowano autorską kon­cepcję mod­elu zarządza­nia różnorod­noś­cią kul­tur­ową. W artykule, wyko­rzys­tu­jąc metodę opisową, doko­nano przeglądu lit­er­atury przedmiotu.

Celem niniejszego artykułu jest przed­staw­ie­nie sytu­acji nierówności pła­cowych kobiet i mężczyzn w Polsce na tle Unii Europe­jskiej. Autorki dokon­ały również przeglądu dzi­ałań i inic­jatyw na rzecz niwelowa­nia różnic w wyna­grodzeni­ach kobiet i mężczyzn.

Studium Przypadku
Przyję­cie przez przed­siębiorstwa Karty Różnorod­ności stanowi inspirację i motyw do zarządza­nia różnorod­noś­cią. Jedną z cech różnią­cych zatrud­nionych jest płeć. Wykre­owany w przeszłości model rynku pracy, oparty na dom­i­nacji mężczyzn, zwłaszcza w branżach prze­mysłu trady­cyjnego (hut­nictwo, gór­nictwo), ule­gał stop­niowemu przeo­braże­niu w warunk­ach gospo­darki rynkowej. Orga­ni­za­cje uznane za typowo „męskie” ewolu­ują w kierunku nadawa­nia więk­szej rangi prob­lematyce zatrud­ni­a­nia kobiet i poszanowa­nia ich praw. W pub­likacji przed­staw­iono uję­cie teo­re­ty­czne prob­lematyki różnorod­ności płci, ze szczegól­nym uwzględ­nie­niem pro­gramów: praca – życie, a także przy­toc­zono prak­ty­czne rozwiąza­nia dla kobiet zatrud­nionych w przed­siębiorstwie hut­niczym Arcelor­Mit­tal Poland.

Studium Przypadku
Efek­ty­wne zarządzanie przed­siębiorstwem wymaga zwróce­nia więk­szej uwagi na różnice w struk­turze wiekowej pra­cown­ików (różnica między młodą kadrą należącą do pokole­nia Y a dojrza­łymi pra­cown­ikami pokole­nia X). Uwzględ­ni­a­jąc wiek pra­cown­ików, firma powinna staw­iać na te kom­pe­tencje i umiejęt­ności, które urzeczy­wist­ni­ają jej cele. W niniejszej pub­likacji przed­staw­iono założe­nia wprowadza­jące do kon­cepcji zarządza­nia różnorod­noś­cią wieku (age diver­sity). Uwzględ­ni­a­jąc różnorod­ność wieku pra­cown­ików, zapro­ponowano zestaw przykład­owych dzi­ałań, które poz­wolą zmniejszyć negaty­wne skutki luki pokoleniowej.

Studium Przypadku
Celem niniejszego opra­cow­a­nia jest ustal­e­nie stanu wdroże­nia zarządza­nia różnorod­noś­cią w przed­siębiorstwach – final­is­tach konkursu „Lider Zarządza­nia Zasobami Ludzkimi”, biorą­cych udział w pan­elu eksper­ckim poświę­conym zarządza­niu różnorod­noś­cią, ziden­ty­fikowanie obszarów zarządza­nia różnorod­noś­cią oraz specy­fiki zarządza­nia różnorod­noś­cią w prezen­towanych orga­ni­za­c­jach. Mate­riał empiryczny zawarty w niniejszym artykule zgro­mad­zony został za pomocą jakoś­ciowej anal­izy treści pan­elu eksper­ck­iego oraz anal­izy doku­men­tów i wyników anki­ety konkur­sowej, a także raportów z audytów przeprowad­zonych w ramach pro­ce­dury konkur­sowej „Lider Zarządza­nia Zasobami Ludzkimi”.

Studium Przypadku
Artykuł kon­cen­truje się na zagad­nieni­ach związanych z wdrażaniem pro­gramu men­toringu do orga­ni­za­cji. W tekś­cie scharak­tery­zowano wyzwa­nia towarzyszące kole­jnym etapom wprowadza­nia pro­gramu w fir­mie Sanofi. Opisano cele pro­gramu, dzi­ała­nia eduka­cyjne poprzedza­jące jego wdroże­nie, dobór par mentor–podopieczny, prze­bieg sesji men­toringowych. Szczególną uwagę poświę­cono ewalu­acji pod­ję­tych dzi­ałań, w tym określe­niu czyn­ników sukcesu, leżą­cych zarówno po stronie men­torów, jak i po stronie uczest­ników programu.

Uksz­tał­towanie wśród pra­cown­ików postawy zaan­gażowa­nia przynosi fir­mom korzyści związane ze wzrostem ich efek­ty­wności i innowa­cyjności. Jeśli chodzi o moty­wowanie, to kluc­zowym wyzwaniem staje się możli­wie jak najlep­sze dopa­sowanie stosowanych rozwiązań do potrzeb osób zatrud­nionych. Uwzględ­nie­nie indy­wid­u­al­nych oczeki­wań jest trudne do osiąg­nię­cia w przy­padku firm dużych i śred­nich. Łatwiejsze wydaje się stworze­nie oferty instru­men­tów moty­wowa­nia, dos­tosowanych do potrzeb określonych grup pra­cown­ików. Celem artykułu jest anal­iza (przeprowad­zona na pod­stawie badań zre­al­i­zowanych przez Insty­tut Pracy i Spraw Soc­jal­nych) ist­nieją­cych związków pomiędzy fak­tem przy­należności do wybranej grupy osób zatrud­nionych (kobiet/mężczyzn, osób w różnym wieku, mają­cych różne wyk­sz­tałce­nie, zatrud­nionych w różnych for­mach, pias­tu­ją­cych różne stanowiska, mają­cych różny staż pracy) a prefer­owanymi rozwiąza­ni­ami w ksz­tał­towa­niu zaangażowania.

Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi ludźmi, które ostate­cznie ma przynieść wymierne efekty biz­ne­sowe, wiąże się z koniecznoś­cią określe­nia zestawu instru­men­tów służą­cych budowie zaan­gażowa­nia. W artykule przed­staw­iono wyniki bada­nia opinii i oczeki­wań pra­cown­ików usys­tem­aty­zowane wg grup wiekowych oraz bada­nia pra­co­daw­ców pod kątem zarządza­nia różnorod­noś­cią, a w szczegól­ności pra­cown­ikami w różnym wieku. Anal­iza ma na celu określe­nie skutecznych czyn­ników budowy zaan­gażowa­nia zróżni­cow­anego wiekowo zespołu.

Zespoły niejed­norodne wiekowo to jedna z prak­tyk orga­ni­za­cyjnych pole­canych wobec sil­nego zróżni­cow­a­nia pokole­niowego na rynku pracy. Sprzy­jają wymi­anie poglądów wśród przed­staw­icieli różnych grup wiekowych, ułatwiają trans­fer wiedzy i umiejęt­ności, pro­mują współpracę między­pokole­niową. Z uwagi na wartość tego rozwiąza­nia, potwierd­zoną bada­ni­ami i prak­tyką orga­ni­za­cyjną, zapy­tano 395 pracu­ją­cych osób o zakres jego stosowa­nia w ich fir­mach. Jako kry­terium analiz uwzględ­niono: typ kli­matu orga­ni­za­cyjnego, obszar pracy, wielkość firmy, dzi­ała­nia firmy z zakresu poli­tyki wiekowej.

W artykule pod­jęto prob­lem zróżni­cow­a­nia między­pokole­niowego w zakre­sie pod­miotowych sys­temów wartości. W bada­niu uczest­niczyło 458 osób (238 kobiet i 220 mężczyzn), w wieku 21–66 lat. Do oceny wartości zawodowych wyko­rzys­tano kwes­t­ionar­iusz „Moja kari­era” E. Scheina (w adap­tacji A. Paszkowskiej-Rogacz). Anal­izy statysty­czne wykazały istot­ność relacji między wartoś­ci­ami cenionymi w pracy zawodowej a wiekiem pra­cown­ików. Osoby młod­sze są zain­tere­sowane przy­wództwem i pode­j­mowaniem wyzwań. Bez­pieczeństwo i sta­bi­liza­cja to wartości naj­moc­niej cenione przez starsze pokole­nie. Rezul­taty mają istotne znacze­nie w aspekcie dopa­sowa­nia zawodowego. Uwzględ­nie­nie w prak­tyce orga­ni­za­cyjnej wymi­aru pod­miotowych wartości ułatwi zachowanie opty­mal­nej równowagi człowiek – środowisko pracy (również w kon­tekś­cie różnic międzygrupowych).

Stworze­nie kadrze kierown­iczej możli­wości roz­woju jest niezwykle istotne z punktu widzenia efek­ty­wności orga­ni­za­cji. Wybór formy roz­woju zależy od gotowości do zmi­any. W celu zwery­fikowa­nia wpływu gotowości do zmi­any na wybór określonych dzi­ałań roz­wo­jowych przeprowad­zono badanie przy uży­ciu Kwes­t­ionar­iusza gotowości do zmi­any, Kwes­t­ionar­iusza gotowości do pode­j­mowa­nia szkole­nia i dal­szego ksz­tałce­nia oraz anki­ety włas­nej. Anal­iza statysty­czna wykazała, że zmi­en­nymi wpły­wa­ją­cymi na planowane w 2015 roku dzi­ała­nia są: pewność siebie i tol­er­ancja niepewności. Nato­mi­ast pode­j­mowanie ryzyka wpływa na intencję przed­sięwz­ię­cia dal­szych dzi­ałań eduka­cyjnych, a napęd – na planowanie tych działań.

Celem niniejszego artykułu jest przed­staw­ie­nie roli Karty Różnorod­ności Forum Odpowiedzial­nego Biz­nesu w pro­mocji zarządza­nia różnorod­noś­cią w pol­s­kich fir­mach, a w szczegól­ności w zakre­sie równości płci. Pokazanie uwarunk­owań his­to­rycznych i pol­s­kich wyzwań w tym zakre­sie oraz inic­jatyw i per­spek­tyw dal­szego roz­woju dzi­ałań wspier­a­ją­cych równość kobiet i mężczyzn. W tekś­cie wyko­rzys­tano własne anal­izy przy­go­towane w opar­ciu o dane z świa­towych indek­sów i pol­s­kich badań.

Celem niniejszego artykułu jest zaprezen­towanie nowego, stwor­zonego w pol­s­kich warunk­ach rynkowych, narzędzia do oceny częs­totli­wości stre­sorów wynika­ją­cych z orga­ni­za­cji roli zawodowej. W opra­cow­a­niu nowego narzędzia skon­cen­trowano się na czterech kat­e­go­ri­ach związanych z rolą zawodową: kon­flik­cie roli, wieloz­naczności roli, prze­ciąże­niu roli oraz niskim prestiżu roli. Artykuł prezen­tuje wyniki przeprowad­zonych badań standaryza­cyjnych, w których łącznie wzięło udział N = 771 pra­cown­ików różnych orga­ni­za­cji. Wyniki badań potwierdzają czte­roczyn­nikową struk­turę narzędzia, wysoką rzetel­ność pomi­aru oraz jego trafność. Narzędzie może być stosowane zarówno w bada­ni­ach naukowych, jak i bada­ni­ach opinii pra­cown­ików w konkret­nych organizacjach.