Szybkie szukanie wg:

Szybkie szukanie wg:

Pseudonim/Login

W artykule przeanal­i­zowano zmi­any w mod­elu służby cywilnej w kon­tekś­cie dzi­ałań oszczęd­noś­ciowych będą­cych efek­tem kryzysu finan­sowego. W tym celu zaprezen­towano wyniki badań między­nar­o­dowych oraz omówiono typologię mod­eli służby cywilnej (kari­ery i stanowisk) w uję­ciu porów­naw­czym. Na tej pod­stawie pod­jęto próbę iden­ty­fikacji zachodzą­cych ten­dencji. Wskazują one, że państwa odchodzą od mod­elu kari­ery na rzecz tańszego, bardziej elasty­cznego mod­elu stanowisk. Pro­ces ten polega na ujed­no­li­ca­niu rozwiązań stosowanych w sek­torach pub­licznym i pry­wat­nym. Kon­sek­wencje tego pro­cesu zaprezen­towano na przykładzie zmian ZZL w zakre­sie pod­stawy zatrud­nienia urzęd­ników, ich ścieżek kari­ery (mobil­ność), sys­temu motywacji, a także etyki. Zwró­cono również uwagę na jeden, uni­w­er­salny trend, wspólny obu mod­e­lom – dzi­ała­nia zwięk­sza­jące szanse zatrud­nienia i roz­woju zawodowego przed­staw­icieli grup defa­wory­zowanych, w szczegól­ności kobiet i osób niepełnosprawnych.

Zagad­nie­nie efek­tów orga­ni­za­cji, a kon­sek­went­nie i efek­tów zarządza­nia zasobami ludzkimi, jest jed­nym z najis­tot­niejszych dla współczes­nych nauk zarządza­nia. Celem opra­cow­a­nia jest przegląd wybranych, współczes­nych pode­jść teo­re­ty­cznych do efek­tów zarządza­nia zasobami ludzkimi. Doko­nana w artykule anal­iza porów­naw­cza trzech ujęć teo­re­ty­cznych dostar­cza możli­wości nie tylko w zakre­sie porząd­kowa­nia, ale również tworzenia nowych prob­lemów badaw­czych.

Uwarunk­owa­nia endo­geniczne zarządza­nia zasobami ludzkimi zakreślają ramy funkcji kadrowej w orga­ni­za­cji. Celem artykułu jest wskazanie wybranych uwarunk­owań, których wpływ na zasięg, iden­ty­fikację grup docelowych, cele, zada­nia, dobór narzędzi i prak­tyk zarządza­nia kadrami jest współcześnie szczegól­nie istotny. Uwagę sku­pi­ono na ten­denc­jach przek­sz­tałceń strukturalno-organizacyjnych, wirtu­al­iza­cji narzędzi ZZL i ambi­wa­lent­nej roli kul­tury orga­ni­za­cyjnej w real­iza­cji pro­cesów i prak­tyk kadrowych. Wspo­ma­gane pogłębioną anal­izą struk­tury zasobów ludz­kich iden­ty­fikują pod­sta­wowe, ter­aźniejsze i przyszłe prob­lemy ZZL, skon­cen­trowane wokół postępu­jącego zróżni­cow­a­nia pra­cown­ików orga­ni­za­cji.

Różnorod­ność zasobów ludz­kich orga­ni­za­cji nie jest kat­e­gorią nową, choć współcześnie kwes­tia zarządza­nia uwzględ­ni­a­jącego paradyg­mat różnorod­ności zasobów ludz­kich nabiera więk­szego znaczenia przy­na­jm­niej z trzech powodów. Pier­wszy, to pro­cesy inter­nacjon­al­iza­cji czy wręcz inte­gracji między­nar­o­dowej przy­czy­ni­a­jącej się do zwięk­szonej mobil­ności ludzi. W szer­szym kon­tekś­cie to pro­cesy glob­al­iza­cji prowadzące do współpracy ludzi nie tylko z różnych kra­jów ale wręcz różnych kon­ty­nen­tów, co powoduje m.in. wzrost liczby wymi­arów różnorod­ności (Habgood,2012). Drugi, to pro­fesjon­al­iza­cja funkcji per­son­al­nej, w szczegól­ności w mod­elu zarządza­nia zasobami ludzkimi, wyma­ga­jąca dla swej skuteczności odpowied­niego uwzględ­ni­a­nia w zasadach, celach, meto­dach czy pro­ce­du­rach coraz szer­szego zakresu cech człowieka a także zespołu pra­cown­ików czy wręcz osób współdzi­ała­ją­cych (dostawcy, klienci). Trzeci powód wzrostu znaczenia zarządza­nia różnorod­noś­cią pra­cown­ików to rozwój nowoczes­nych form współdzi­ała­nia czy koop­er­acji w proce­sach pro­dukcji i świad­czenia usług (np. elasty­czne formy zatrud­nienia, wirtu­al­ność, sieciowość struk­tur). Celem artykułu jest anal­iza roz­woju kon­cepcji zarządza­nia różnorod­noś­cią zasobów ludz­kich w orga­ni­za­cji jako jed­nego z obszarów zarządza­nia. Przed­staw­iono czyn­niki, które brane są pod uwagę przy decyzji wprowadzenia paradyg­matu różnorod­ności do ZZL oraz opisano trzy mod­ele zarządza­nia różnorod­noś­cią zasobów ludz­kich. Pod­stawą opra­cow­a­nia jest kry­ty­czna anal­iza lit­er­atury przed­miotu oraz opisy prak­tyk zarządza­nia różnorod­noś­cią w orga­ni­za­cji. Przed­staw­ione rozważa­nia mogą stanowić ramę metody­czną dla opra­cow­a­nia strate­gii i pro­gramów ZZL w orga­ni­za­c­jach przyj­mu­ją­cych różnorod­ność jako jedną z wartości orga­ni­za­cyjnych.

Rozległość dyscy­pli­narna prob­lematyki zarządza­nia zasobami ludzkimi oraz jej inter­dyscy­pli­narność są znaczą­cymi przesłankami poszuki­wa­nia paradyg­matu zarządza­nia zasobami ludzkimi, który będzie adek­watny dla kilku dyscy­plin naukowych, a nie ograniczał się tylko do jed­nej z nich. Artykuł przed­stawia charak­terystykę czterech paradyg­matów zarządza­nia zasobami ludzkimi. Pon­adto przeprowad­zona została syn­te­ty­czna charak­terystyka i ocena czterech paradyg­matów zarządza­nia zasobami ludzkimi.

Dobrze rozwi­ja­jąca się nauka o zarządza­niu okresu klasy­cznego w Polsce musi­ała posi­adać również pewne doko­na­nia w zakre­sie czyn­nika ludzkiego w orga­ni­za­cji. Tak rzeczy­wiś­cie było. Spośród pow­sta­jącego dorobku w artykule pod­jęto rekon­strukcję poglądów na czyn­nik ludzki w przed­siębiorstwie, autorstwa Wacława Adamieck­iego, który tworzył w Warsza­wie w trud­nych warunk­ach przed– i powo­jen­nych. Przy­pom­ni­ane zostały jego dzi­ała­nia na rzecz tworzącego się ruchu bez­pieczeństwa i higieny pracy, jak również treści jego kon­cepcji kierowa­nia ludźmi w pracy z 1948 roku.

W artykule przed­staw­iono pokrótce obszar zain­tere­sowań teo­re­ty­cznych i badaw­czych pol­skiej socjologii pracy, prze­mysłu i orga­ni­za­cji do czasu społeczno-gospodarczego przełomu trans­for­ma­cyjnego, który zapoc­zątkował (zdy­nami­zował) w naszym kraju rozwój nauki o zarządza­niu zasobami ludzkimi. Wiele pojęć i kon­cepcji wypra­cow­anych na grun­cie wymienionych dyscy­plin socjo­log­icznych funkcjonuje także w dziedzinie zarządza­nia zasobami ludzkimi. Zasad­nicze różnice pole­gają na odmi­en­noś­ci­ach inter­pre­ta­cyjnych. Kono­tacje socjo­log­iczne tych pojęć eksponują ich funkcje społeczne i niekiedy efektywnościowo-prakseologiczne. Nato­mi­ast w ramach nauki o zarządza­niu zasobami ludzkimi te same poję­cia i zjawiska stanowią ele­menty sys­temu dzi­ałań, które powinny wspierać strate­gię biz­ne­sową orga­ni­za­cji i przy­czy­niać się do tworzenia wartości eko­nom­icznych.

Debaty Intelektualne
Autor przeprowadził wielo­let­nie bada­nia nad funkcją per­son­alną (FP) w jej różnorod­nych for­mach (m.in. administrowanie/zarządzanie kadrami/zasobami ludzkimi/kapitałem ludzkim itd.) w orga­ni­za­c­jach dzi­ała­ją­cych na tere­nie Pol­ski. Zdi­ag­no­zował poziomy zaawan­sowa­nia real­iza­cji FP związane z przy­rostami wartości (value flow) mate­ri­al­nych (w tym: zwrotu zain­west­owanego kap­i­tału) i nie­ma­te­ri­al­nych. W bada­niu zas­tosował uję­cie zarządza­nia wiedzą (knowl­edge man­age­ment)