Szybkie szukanie wg:

Szybkie szukanie wg:

Pseudonim/Login

W opra­cow­a­niu autorzy pode­j­mują próbę wyko­rzys­ta­nia kon­cepcji orga­ni­za­cji, zawodu i orga­ni­za­cji pub­licznej do rozwinię­cia wiedzy na temat czyn­ników ksz­tał­tu­ją­cych sukces zawodowy. Dla real­iza­cji celów artykułu zas­tosowano prosty schemat deduk­cyjnego wnioskowa­nia. W efek­cie porów­na­nia treści wymienionych powyżej pojęć otrzy­mano osiem potenc­jal­nych wzorów orga­ni­za­cji. Każdy z nich tworzy inny zbiór czyn­ników warunk­u­ją­cych sukces zawodowy. Wyniki studiów lit­er­atury wskazują, że wartoś­ciowe byłoby empiryczne sprawdze­nie kilku propozy­cji, np. o nat­u­ral­nej ewolucji kon­cepcji sukcesu zawodowego pra­cown­ików w pol­s­kich orga­ni­za­c­jach pub­licznych. Artykuł pozwala wypełnić ist­niejącą w teorii ZZL lukę poz­naw­czą w zakre­sie zagad­nień doty­czą­cych czyn­ników orga­ni­za­cyjnych sukcesu zawodowego pra­cown­ików w sek­torze pub­licznym.

Zmi­any, jakim podlega sek­tor pub­liczny, powodują, że zmniejsza się bez­pieczeństwo zatrud­nienia pra­cown­ików. Zwięk­szają się nato­mi­ast wyma­gania wobec pra­cown­ików, w tym menedżerów orga­ni­za­cji pub­licznych. Obec­nie powszech­nie postrzega się menedżerów orga­ni­za­cji pub­licznych jako mniej kom­pe­tent­nych niż menedżerowie orga­ni­za­cji niepub­licznych. Dla pub­licznych tych ostat­nich stanowi to poważne wyzwanie w obszarze ich zatrud­nial­ności czy też potenc­jału kari­ery. W dobie sieciowości i zaciera­nia się granic między orga­ni­za­c­jami szczegól­nego znaczenia nabier­ają kom­pe­tencje w zakre­sie naw­iązy­wa­nia współpracy z part­nerami insty­tucjon­al­nymi z różnych sek­torów, a także zarządza­nia part­nerst­wem. Można zauważyć ros­nący pozy­ty­wny sto­sunek do ścieżki kari­ery menedżer­skiej, real­i­zowanej w struk­tu­rach part­nerstwa. Jest to zarówno korzyść oso­bista, korzyść dla orga­ni­za­cji, w której pełnią role zarządza­ją­cych, jak i korzyść dla społeczności lokalnej, w której dzi­ałają. W niniejszym artykule pode­j­mu­jemy dyskusję nad zatrud­nial­noś­cią menedżerów pub­licznych w kon­tekś­cie dzi­ała­nia sieci między­or­ga­ni­za­cyjnych. Prezen­tu­jemy wyniki przeprowad­zonych przez nas badań empirycznych doty­czą­cych part­nerstw publiczno-społecznych, wskazu­jąc role, jakie pełnią osoby zarządza­jące part­nerst­wami.

Celem niniejszego artykułu jest opra­cow­anie i wery­fikacja wartości aplika­cyjnej zapro­ponowanej typologii twór­czych ścieżek karier pra­cown­ików uczelni. Dal­szy cel to określe­nie – w opar­ciu o anal­izę danych biografii zawodowych – częs­tości wys­tępowa­nia poszczegól­nych „wzorów“ karier oraz ustal­e­nie pow­iązań pomiędzy tymi „wzo­rami“ a wybranymi kry­te­ri­ami jawnymi twór­c­zości. Real­iza­cja powyższych celów poz­woli zwery­fikować hipotezę doty­czącą możli­wości i granic wnioskowa­nia o rodzaju strate­gii per­son­al­nej na pod­stawie iden­ty­fikacji tra­jek­torii karier pra­cown­ików. Opra­cow­anie zori­en­towane jest pon­adto na określe­nie wartości (gen­erowanych przez) pra­cown­ików w zależności od tempa ich kari­ery. Zas­tosowano następu­jące metody badaw­cze: kry­ty­czne studium lit­er­atury przed­miotu, anal­iza danych biografii zawodowych, zas­tosowanie metody zdyskon­towanych stru­mieni przepły­wów gotówkowych dla dwóch typów karier.

W artykule zdefin­iowano poję­cie „gam­i­fi­ca­tion”. Scharak­tery­zowano gry­wal­iza­cję jako narzędzie moty­wowa­nia, edu­tain­ment oraz innowację orga­ni­za­cyjną w sek­torze pub­licznym. Doko­nano próby trans­feru twierdzeń na temat motywacji na obszar gry­wal­iza­cji. Omówiono instru­menty roz­woju pra­cown­ików, które potenc­jal­nie mogą być objęte gry­wal­iza­cją. Przed­staw­iono przykłady zas­tosowa­nia mech­a­nizmów gier w amerykańs­kich orga­ni­za­c­jach pub­licznych. Wskazano możli­wości i ograniczenia wdroże­nia gry­wal­iza­cji w insty­tuc­jach pub­licznych w Polsce, akcen­tu­jąc jej zalety i wady.

Celem artykułu jest anal­iza uwarunk­owań uczest­nictwa pra­cown­ików pol­skiego sek­tora pub­licznego w szkole­ni­ach. Przyj­mu­jąc teorię kap­i­tału ludzkiego jako pod­stawę rozważań, w opar­ciu o lit­er­aturę pode­j­mu­jącą prob­lematykę zarządza­nia w insty­tuc­jach pub­licznych sfor­mułowano hipotezy badaw­cze doty­czące odd­zi­ały­wa­nia czterech grup czyn­ników na uczest­nictwo pra­cown­ików badanego sek­tora w szkole­ni­ach. Wery­fikację empiryczną hipotez przeprowad­zono na pod­stawie danych z bada­nia Bilans Kap­i­tału Ludzkiego za pomocą regresji logisty­cznej, w której zmi­enną objaś­ni­aną było uczest­nictwo w szkole­niu w ciągu ostat­niego roku. Wyniki anal­izy potwierdz­iły hipotezy o istot­nym wpły­wie kap­i­tału ludzkiego oraz cech wykony­wanej pracy na wys­tąpi­e­nie szkoleń, nato­mi­ast zmi­enne opisu­jące cechy oso­biste osób zatrud­nionych oraz orga­ni­za­cji okazały się nieis­totne statysty­cznie. W pod­sumowa­niu przed­staw­iono ograniczenia bada­nia jak również wskazano kierunki dal­szych analiz.

Zwięk­sze­nie skuteczności insty­tucji admin­is­tracji pub­licznej wymaga uza­leżnienia części paki­etu wyna­grodzeń pra­cown­ików od indy­wid­u­al­nych efek­tów pracy. Prze­maw­iają za tym różnorodne argu­menty. W myśl teorii moco­dawcy (oby­wa­tele) i pełnomoc­nika (pra­cown­icy), cele zgodne z intere­sem pub­licznym można osią­gać przede wszys­tkim poprzez zas­tosowanie krótkoter­mi­nowych instru­men­tów, moty­wu­ją­cych pra­cown­ików insty­tucji admin­is­tracji pub­licznej w pożą­danym kierunku. Więk­szość pra­cown­ików tego sek­tora uważa, że jest to trudne do zre­al­i­zowa­nia, lecz równocześnie niezbędne. O znacze­niu zagad­nienia świad­czą dylematy poli­tyki zatrud­nienia w admin­is­tracji pub­licznej w Polsce. Celowość uza­sad­ni­ają także postawy i oczeki­wa­nia pokole­nia Y, domin­u­jącej wkrótce grupy zatrud­nionych w tym sek­torze. Anal­iza sfery real­nej oraz przesłanek teo­re­ty­cznych dowodzi, że w ramach obow­iązu­ją­cych reg­u­lacji ist­nieje możli­wość wdroże­nia mech­a­nizmu wyna­grodzenia za indy­wid­u­alne efekty pracy poprzez trans­fer rozwiązań zwery­fikowanych w sek­torze przed­siębiorstw. Wymaga to jed­nak twór­czego zaadap­towa­nia do specy­fiki admin­is­tracji pub­licznej, przede wszys­tkim poprzez właś­ciwe sfor­mułowanie celów jakoś­ciowych oraz stosowanie różnorod­nych instru­men­tów pła­cowych. Warunk­iem niezbęd­nym jest także kon­sek­wentne różni­cow­anie wyna­grodzeń zasad­niczych na pod­stawie wyników wartoś­ciowa­nia pracy, selek­ty­wny wzrost oraz prze­bu­dowa wewnętrznych relacji w hier­ar­chii wyna­grodzeń.

W artykule eksplorowano zjawisko sieciowości w zarządza­niu, a szczegól­nie zachowań sieciowych pra­cown­ików w sek­torze pry­wat­nym i pub­licznym. Przed­staw­iono zakres dokonań naukowych w tym zakre­sie, wskazu­jąc na potrzebę dal­szych dogłęb­nych analiz w sek­torze pub­licznym. Zaplanowano i przeprowad­zono kwes­t­ionar­ius­zowe badanie empiryczne (373 respon­den­tów) odwołu­jąc się świa­towego dorobku w tym obszarze i adap­tu­jąc narzędzie badaw­cze. Przeprowad­zono anal­izy statysty­czne i zwery­fikowano hipotezy. Potwierd­zono że, więk­szą częs­totli­wość zachowań sieciowych wykazują pra­cown­icy sek­tora pry­wat­nego niż publicznego.

W artykule zaprezen­towano bada­nia doty­czące stosowa­nia pro­gramów reduku­ją­cych stres zawodowy oraz skutki wypale­nia zawodowego w zakładach karnych oraz ośrod­kach eduka­cyjnych i służ­bie zdrowia. Prze­badano 40 insty­tucji. Wyniki wskazują na dość znaczący poziom stosowa­nia pro­fi­lak­tyki zdrowia psy­chospołecznego w porów­na­niu z takimi dzi­ała­ni­ami pode­j­mowanymi w sek­torze przed­siębiorstw pry­wat­nych. 35% badanych insty­tucji sto­suje pro­gramy na poziomie orga­ni­za­cji (PPO) oraz pro­gramy na poziomie jed­nos­tki (PPJ), 10% zaś jedynie pro­gramy drugiego typu. Badanie czyn­ników skuteczności wdroże­nia wskazuje, że dość znaczny odsetek badanych insty­tucji zaj­muje się oceną skuteczności inter­wencji. Poziom stresu anal­izuje 50% insty­tucji, które wdrożyły pro­gramy redukcji stresu, źródła patologii – 44%, a 17% sza­cuje koszty związane z brakiem pro­fi­lak­tyki i porównuje je z kosz­tami wydatkowanymi na pro­gramy inter­wen­cyjne. Anal­iza porów­naw­cza dzi­ałań w zakre­sie redukcji stresu zawodowego w insty­tuc­jach państ­wowych oraz przed­siębiorstwach pry­wat­nych ukazuje korzystny obraz tych pier­wszych. Insty­tucje bowiem, częś­ciej niż przed­siębiorstwa wdrażają pro­gramy redukcji stresu, wdroże­nia takie są bardziej kom­plek­sowe a badanie ich skuteczności odbywa się częś­ciej niż wśród przed­siębiorstw pry­wat­nych. Płynące z badań kon­kluzje wskazują na dość świadome i poprawne pode­jś­cie do prob­lematyki redukowa­nia stresu zawodowego i pro­fi­lak­tyki zdrowia zawodowego. Niem­niej jed­nak, brakuje więk­szego umo­cow­a­nia tych dzi­ałań w kon­tekś­cie poprawnej metodologii oraz dbałości o skuteczność wdroże­nia i efek­ty­wność przed­sięwz­ię­cia.

ARTYKUŁ
Każda orga­ni­za­cja, bez względu na specy­fikę czy sek­tor, w którym funkcjonuje, tworzy własny sys­tem motywa­cyjny, czyli sys­tem odd­zi­ały­wa­nia na zespoły pra­cown­icze. Celem tego sys­temu jest zachę­canie pra­cown­ików do pode­j­mowa­nia dzi­ałań pożą­danych i unika­nia zachowań nieko­rzyst­nych z punktu widzenia całej orga­ni­za­cji. Sys­tem motywa­cyjny i składa­jące się na niego czyn­niki moty­wu­jące są instru­men­tami, których wdroże­nie wymaga wiedzy i umiejęt­ności o roli człowieka w pro­ce­sie pracy, a także o jego pozy­cji w otacza­ją­cym go świecie rzeczy i sym­boli (Penc 1996, s.139). Sys­tem motywa­cyjny winien zmierzać do zbu­dowa­nia orga­ni­za­cji opier­a­jącej się na wyk­wal­i­fikowanej kadrze, która – szczegól­nie w sek­torze pub­licznym i samorządzie tery­to­ri­al­nym — może wpłynąć na sukces w rodzącej się konkurencji w obrę­bie orga­ni­za­cji sek­tora pub­licznego. W artykule odnie­siono się do prob­lemu braku lub wadli­wie funkcjonu­jącego w obrę­bie samorządów gmin­nych sys­temu motywa­cyjnego na przykładzie pra­cown­ików urzędów. W opar­ciu o bada­nia wśród urzęd­ników, pod­jęto próbę zdi­ag­no­zowa­nia i oceny poza­pła­cowych czyn­ników motywa­cyjnych – pod­stawą do tego był kwes­t­ionar­iusz anki­ety przeprowad­zony w urzę­dach samorządów gmin­nych Warmii i Mazur na przełomie 2013 i 2014 roku.

ARTYKUŁ
Celem opra­cow­a­nia jest przed­staw­ie­nie wybranych obszarów zarządza­nia zasobami ludzkimi w pub­licznych służbach zatrud­nienia. Szczególną uwagę zwró­cono na specy­fikę funkcji i zadań tych służb oraz uwarunk­owa­nia ich real­iza­cji. Bada­nia przeprowad­zono w powia­towych urzę­dach pracy wojew­ództwa dol­nośląskiego. Uwzględ­niono reg­u­lacje prawne dzi­ałal­ności jed­nos­tek samorzą­dowych, rozwiąza­nia w zakre­sie poli­tyki rynku pracy oraz zróżni­cow­anie wielkości urzędów pracy i sytu­acji na lokalnych rynkach pracy.

ARTYKUŁ
Artykuł przed­stawia dzi­ała­nia pod­jęte w ramach pro­jektu „Best Agers Light­houses – Strate­gic Age Man­age­ment For SME in The Baltic Sea Region” w celu wypra­cow­a­nia i wdroże­nia metod zarządza­nia wiekiem w Urzędzie Miejskim w Kilo­nii (Rathaus Kiel). Opisano sek­wencję dzi­ałań pode­j­mowanych w ramach pro­cesu wdraża­nia inter­wencji. Przeanal­i­zowano wyniki wywiadu pogłębionego przeprowad­zonego wśród kierown­ików w pier­wszym etapie przy­go­towywa­nia inter­wencji. W pod­sumowa­niu przed­staw­iono ocenę osiąg­nię­tych rezul­tatów wraz z określe­niem kluc­zowych czyn­ników wpły­wa­ją­cych na sukces i porażkę we wdraża­niu tego typu rozwiązań. Najważniejsze wnioski z przed­staw­ionego studium przy­padku wraz z zawartymi rekomen­dac­jami mogą służyć w przy­go­towa­niu ana­log­icznych dzi­ałań w innych orga­ni­za­c­jach pub­licznych.