Szybkie szukanie wg:

Szybkie szukanie wg:

Pseudonim/Login

Dzi­en­nikarska nieza­leżność jest prak­ty­czną real­iza­cją wol­ności słowa i prasy. To pod­sta­wowa cecha, która odróż­nia dzi­en­nikarstwo od pro­pa­gandy, pro­mocji, mar­ketingu lub reklamy. Poziom nieza­leżności dzi­en­nikarskiej może być różny w zależności od kul­tury orga­ni­za­cji. W przed­siębiorstwie medi­al­nym nieza­leżność dzi­en­nikarska roz­pa­try­wana jest ze względu na czyn­niki eko­nom­iczne i poza­eko­nom­iczne. Pier­wsze mają bezpośredni wpływ na ren­towność przed­sięwz­ię­cia, drugie nato­mi­ast odd­zi­ałują pośred­nio; do tej grupy czyn­ników należy zal­iczyć nieza­leżność dzi­en­nikarską. Media są zawsze od kogoś lub od czegoś zależne. Od klien­tów, ponieważ to do nich kierują swój przekaz, od właś­ci­cieli, ale także od norm prawnych, reklam­odaw­ców, admin­is­tracji państ­wowej oraz samorządu tery­to­ri­al­nego. Dzi­en­nikarze są również ograniczani w cyber­przestrzeni, która wydaje się być przestrzenią nieogranic­zonej nieza­leżności. Prezen­towany tekst doty­czy prob­lemu, w jaki sposób nieza­leżność dzi­en­nikarska może wpły­wać na opty­mal­iza­cję eko­nom­iczną przed­siębiorstwa medi­al­nego

Oce­ni­anie jest jed­nym z najbardziej rozpowszech­nionych dzi­ałań w każdej orga­ni­za­cji. Pra­cown­icy oce­ni­ają siebie i innych, są oce­ni­ani przez przełożonych, kierown­ictwo firmy, ale też i kolegów z zespołu. Oceny pojaw­iają się na wszys­t­kich eta­pach funkcjonowa­nia firmy: począwszy od ocen kandy­datów do pracy, aż po pra­cown­ików zatrud­nionych na wszys­t­kich stanowiskach. Ocenom pra­cown­iczym, bieżą­cym i okre­sowym, pod­dawani są również dzi­en­nikarze telewiz­yjni. W artykule pokazano metody oraz sposób prowadzenia okre­sowych ocen pracow­niczych dzi­en­nikarzy telewiz­yjnych. Przeanal­i­zowano zasad­ność takiego oce­ni­a­nia wobec faktu, że ponad dwie trze­cie pra­cown­ików telewiz­yjnych stacji to współpra­cownicy niepodle­ga­jący okre­sowym ocenom pra­cown­iczym.

Celem artykułu jest przeanal­i­zowanie sys­temu moty­wowa­nia użytkown­ików por­talu Wiadomości24.pl. W pier­wszych dwóch częś­ci­ach pracy skon­cen­trowano się na omówie­niu mate­ri­al­nych i nie­ma­te­ri­al­nych instru­men­tów, wyko­rzysty­wanych do zachę­ca­nia użytkown­ików ser­wisu do współt­worzenia jego przekazu. Część trze­cia ukazuje, w jaki sposób wprowad­zone w sty­czniu 2013 roku zmi­any w mo­delu funkcjonowa­nia por­talu, zwłaszcza nadanie mu poza­pra­sowego charak­teru, przy­czyniły się do pod­waże­nia doty­chcza­sowego sys­temu moty­wowa­nia autorów.

Odmi­en­ność stylu radiowej pracy charak­teryzuje podział dzi­en­nikarzy na: repor­terów, spra­woz­daw­ców, komen­ta­torów, ser­wisan­tów, prezen­terów itd. Wyraża się ona również w roz­granicze­niu na repor­tażys­tów i reporterów. Stacja radiowa jest intere­su­ją­cym przykła­dem redakcji rozu­mi­anej jako jed­nos­tka, która stwarza warunki do przy­go­towywa­nia mate­ri­ałów do pub­likacji. Jed­nak pow­stają w niej nie tylko pro­gramy infor­ma­cyjne i pub­l­i­cysty­czne, ale także formy o charak­terze artysty­cznym, utwory nowa­torskie i dźwiękowe nar­racje. Intencją autorki jest wskazanie złożoności pracy zespołu dzi­en­nikarzy radiowych i wyma­gań, jakie stwarza nieod­zowna w budowa­niu przekazu radiowego tech­nolo­gia.

Redakcja tygod­nika jest miejscem pracy zatrud­nionych w niej osób. Okoliczność ta zobow­iązuje wszys­t­kich (pra­co­daw­ców i pra­co­bior­ców) do wypełnienia obowiąz­ków wynika­ją­cych z umowy. Pos­tu­lat zarządza­nia zasobami ludzkimi for­mułuje określone mod­ele, właś­ciwe dla całej branży. Dodatkowo zaś w przy­padku prasy katolick­iej będziemy mieli do czynienia z szeregiem innych uwarunk­owań, właści­wych jedynie dla branży prasy katolick­iej.

Rekru­tacja z wyko­rzys­taniem mediów społecznoś­ciowych jest narzędziem coraz częś­ciej wyko­rzysty­wanym przez rekruterów. Celem tego artykułu jest anal­iza możli­wości, jakie media społecznoś­ciowe ofer­ują dzi­ałom odpowiedzial­nym za zarządzanie zasobami ludzkimi w pozyski­wa­niu per­son­elu, oraz wskazanie najpo­pularniejszych (wśród rekruterów) mediów społecznoś­ciowych. Z punktu widzenia dynamiki zmian, jakie zachodzą w funkcjon­ałności mediów społecznoś­ciowych„ a także wobec braku na rynku naukowych opra­cowań na ten temat anal­iza taka wydaje się szczegól­nie zasadna. Anal­iza przeprowad­zona została na pod­stawie kry­ty­cznego przeglądu lit­er­atury (w tym raportów branżowych) oraz przeglądu wybranych mediów społecznościo­wych. W artykule przed­staw­iono dane liczbowe obrazu­jące skalę korzys­ta­nia z me­diów społecznoś­ciowych dla pod­kreśle­nia wzras­ta­jącej roli tego kanału komu­nikacji w pozyski­wa­nia wyk­wal­i­fikowanych pra­cown­ików. Autorka wskazała najbardziej pop­u­larne wśród rekruterów kanały mediów społecznoś­ciowych, jak: Face­book, LinkedIn, Gold­en­line, Twit­ter, przeanal­i­zowała również możli­wości, jakie dostar­czają te kanały. W artykule omówione zostały z jed­nej strony korzyści, jakie wynika­ją z prowadzenia rekru­tacji w medi­ach społecznoś­ciowych, z drugiej zaś – sytu­acje, kiedy nie warto poszuki­wać kandy­datów do pracy za ich pośred­nictwem lub kiedy dzi­ała­nia takie mogą przynieść korzyść mniejszą od zakładanej.

W artykule porus­zono prob­lematykę czasu pracy artys­tów i twór­ców w kon­tekś­cie wybranych uwarunk­owań na pod­stawie badań przeprowad­zonych w metropolii bydgosko-toruńskiej w 2013 roku w ramach pro­jektu „Rynek pracy artys­tów i twór­ców w Polsce” (zre­al­i­zowanego przy wspar­ciu Min­is­tra Kul­tury i Dziedzic­twa Nar­o­dowego z pro­gramu „Obser­wa­to­rium kul­tury”). Autorki pode­j­mują próbę przed­staw­ienia specy­fiki czasu pracy w branżach kreaty­wnych, w tym także wybranych zawodów artysty­cznych, wskazu­jąc m.in. na wyzwa­nia sto­jące przed badaczami tego obszaru (przykład­owo trud­ności w osza­cow­a­niu, defin­iowa­niu, czy też prob­lem pomi­aru czasu pracy w badanej grupie zawodowej).

Dla zapewnienia sukcesu w kierowa­niu zespołem ludzkim istotne jest uwzględnie­nie kul­tury orga­ni­za­cji, którą tworzą wszyscy jej członkowie, nieza­leżnie od tego, czy pochodzą z jed­nego kraju, czy jest to zespół wielonar­o­dowy. Nie ist­nieje jeden uni­w­er­salny pon­ad­nar­o­dowy model kierowa­nia zespołem. Te same rozwiąza­nia, które są skuteczne w jed­nym kraju, mogą być przy­czyną niepowodzeń w kierowa­niu zespołem w innym kraju. Poz­nanie kul­tury zarządzanej orga­ni­za­cji – z punktu widzenia różnic kul­tur­owych – znacznie ułatwia kierowanie zespołem ludzkim, pozwala usprawnić komu­nikację między­ludzką i w kon­sek­wencji osią­ganie celów. Dobranie właś­ci­wych metod dia­gnozowania kul­tury i doskonale­nia komu­nikacji inter­per­son­al­nej pozwala osiągnąć dobre rezul­taty. W artykule przed­staw­iono szereg doświad­czeń przeprowad­zonych pod­czas zajęć warsz­ta­towych w orga­ni­za­c­jach oraz ćwiczeń z gru­pami stu­den­tów.

ARTYKUŁ
Artykuł prezen­tuje wyniki badań przeprowad­zonych na pró­bie 2118 pra­cown­ików, zatrud­nionych w elasty­cznych for­mach, tj.: na czas określony, w niepełnym wy­miarze czasu pracy, na umowę cywilno­prawną, samoza­trud­nie­nie, telepraca, praca na zastępstwo, zatrud­nie­nie tym­cza­sowe i sezonowe. Pon­adto bada­ni­ami objęto pracu­ją­cych w spółdziel­ni­ach soc­jal­nych. Anal­izie pod­dano doko­naną przez respon­den­tów ocenę nasile­nia doświad­cza­nia przez nich ze strony innych pra­cown­ików trzech rodza­jów zachowań nieety­cznych. Wyniki anal­izy potwierdzają, zjawisko mob­bingu stosowanego przez współpracow­ników i zwierzch­ników wobec elasty­cznie zatrud­nionych respon­den­tów. Rezul­taty niosą istotne imp­likacje prak­ty­czne i wskazują kierunki dal­szych badań