Szybkie szukanie wg:

Szybkie szukanie wg:

Pseudonim/Login

Zmiany, które miały miejsce na Węgrzech w latach 90. i towarzyszące im modyfikacje w obrębie organizacji biznesowych stworzyły konieczność wprowadzenia nowych programów i rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Od tamtej pory funkcja personalna uległa w znacznym stopniu poprawie, ale wciąż wiele jest w tej kwestii do zrobienia. Niniejszy artykuł stanowi podsumowanie literatury dotyczącej funkcji HR, jako czynnika konkurencyjności w organizacjach biznesowych. Opisuje on 10-letnie obserwacje zmian w obszarze HR i prezentuje ogólne wnioski dotyczące stanu zarządzania zasobami ludzkimi na Węgrzech w połowie pierwszej dekady nowego wieku.

W końcu lat 90., jak i w obecnej dekadzie zarządzanie zasobami ludzkimi wydaje się być najlepiej rozwiniętą dziedziną w organizacjach estońskich. Wraz z odzyskaniem niepodległości w 1991 r. i pojawieniem się gospodarki rynkowej funkcja personalna szybko nabrała cech typowych dla zarządzania personelem. Decentralizacja ekonomiczna oraz prywatyzacja w dość krótkim czasie doprowadziły do restrukturyzacji gospodarczej i spowodowały zmiany na rynku pracy. Inwestycje zagraniczne oraz otwarcie się rynków międzynarodowych stworzyło korzystne warunki dla rozwoju ekonomicznego i technicznego. Czynniki te przyspieszyły również tempo rozwoju funkcji HR, która konsekwentnie nabiera cech zarządzania zasobami ludzkimi. Znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi wzrosło również w wyniku integracji Estonii z Unią Europejską.

Zmiany ekonomiczno-polityczne, jakie mają miejsce w Polsce od początku lat 90. nie tylko wpłynęły na polską gospodarkę, ale również na funkcjonowanie przedsiębiorstw, zarówno tych publicznych, jak i prywatnych. Obserwowana zmiana w systemach zarządzania polskich przedsiębiorstw dotyczy również systemów zarządzania zasobami ludzkimi. Przy czym, w przedsiębiorstwach, które działały w Polsce przed rozpoczęciem zmian systemowych dokonuje się ona przez restrukturyzację działających już systemów. Natomiast w formach prywatnych, których historia jest relatywnie krótka, zmiany przejawiają się w konieczności wpisania kwestii zarządzania personelem w określone ramy, które definiowałyby ich cele, organizowały procesy i rozwijały techniki zarządzania zasobami ludzkimi. Celem artykułu jest przedstawienie zmian, jakie dokonały się w obszarze funkcji zarządzania personelem po roku 1989 w warunkach polskiej gospodarki. Autorzy podjęli starania by ukazać je w świetle zmian organizacyjnych i w nawiązaniu do strategii zzl, roli działów zzl i wybranych problemów związanych z realizacją funkcji personalnej z którymi zmagać się musi wielu polskich menadżerów.

W niniejszym artykule autorzy przedstawiają oparty na empirii model departamentu zarządzania zasobami ludzkimi (zzl), który wyjaśnia działania i kryteria oceny działów zl z perspektywy menedżerów. Model stworzony został w oparciu o eksploracyjne badania austriackich menedżerów. Detalicznie i systematycznie opisuje warunki delegowania odpowiedzialności na pracowników działów zl oraz identyfikuje odpowiednie kryteria używane przez menedżerów do ich oceny. Model zespala funkcjonalne i instytucjonalne podejście do zzl i oferuje zróżnicowane wyjaśnienia przyczyn krytyki działów personalnych.

Artykuł opisuje zmiany zachodzące w tradycyjnym japońskim modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Mimo że model tradycyjny i specyficzne japońskie podejście do kapitału ludzkiego to efekt wielu lat praktyk, kultury państwa, wyznań i tradycji głęboko zakorzenionych w świadomości społeczeństwa; światowe trendy, fluktuacje gospodarki, globalizacja przedsiębiorstw, inwestycje zagraniczne, swobodny przepływ siły roboczej, wymiana doświadczeń oraz wszelkie przejawy umiędzynaradawiania się środowiska, w coraz większym stopniu wpływa na kształt japońskiego modelu zzl. Również wyzwania związane ze starzejącym się społeczeństwem i zmianami demograficznymi nie mogą pozostać bez odpowiedzi. Odchodzenie od tradycyjnych rozwiązań i implementacja nowych strategii staje się jedynym rozwiązaniem umożliwiającym Japonii konkurowanie na światowych rynkach Autorka, na podstawie badań, dostępnych publikacji oraz własnych doświadczeń wyciąga wnioski i stara się przewidzieć dalsze kierunki rozwoju oraz trendy w tej dziedzinie zarządzania.

Wywiad z Mutong Ma - chińskim ekspertem w dziedzinie kultury organizacyjnej, Wiceprezesem Instytutu Kultury Organizacyjnej działającego przy Konfederacji Przedsiębiorstw Jiangsu. Dyrektorem wykonawczym Chińskiego Instytutu Badań nad Kulturą Organizacyjną i ekspertem w Konfederacji Przedsiębiorstw Chińskich

W artykule skupiono uwagę na kwestii polityk wynagrodzeń postrzeganych przez pryzmat przedsiębiorczości. Bazując na liczbie szans i kompetencji jako kluczowych czynnikach, rozróżniono cztery typy strategii, za pomocą których organizacje osiągają przedsiębiorcze cele. Wyodrębniono dziewięć wymiarów strategii przedsiębiorczości i scharakteryzowano relacje między politykami wynagrodzeń a strategiami przedsiębiorczości. W rezultacie przeanalizowano zależność pomiędzy politykami wynagrodzeń, charakterystyką organizacji i jej otoczeniem.